1.董事會、股東會決議或公司決定日期:99/07/06
2.除權、息類別（請填入「除權」、「除息」或「除權息」）:除息
3.發放股利種類及金額:分派現金股利每股新台幣4.0元，計新台幣732,546,600元
4.除權（息）交易日:99/07/22
5.最後過戶日:99/07/23
6.停止過戶起始日期:99/07/24
7.停止過戶截止日期:99/07/28
8.除權（息）基準日:99/07/28
9.其他應敘明事項:
1.現金股利預計99年8月19日委由本公司股務代理中國信託商業銀行代理部以 匯款或掛號郵寄支票方式發放。
2.現金股利發放至元為止(元以下不記)，匯費及郵資由股東自行負擔。
星期二, 7月 06, 2010
星期六, 7月 03, 2010
王品董事長戴勝益決定將財產80%捐公益(如果將來我能實現我的夢想我也願意)
台灣餐飲大王王品集團董事長戴勝益，將捐出80%資產，子女僅各分5%，
這個決定已獲太太及子女同意。戴勝益說，王品股票上市在即，
自己能分萬餘張股票，他內心浮現，自己何德何能擁有這些財富？
這是同仁打拚與客人肯定換來的。
去年11月，戴勝益花了7天登奇萊山，前4天他都不說話，第5天卻想通了。
他決定捐出80%股票，10%（市值近新台幣1億）留給自己，兩子女各5%。
下決定後，戴勝 益向 太太報告，她1分鐘內立刻同意。對留美的兩子女也說明他的決定，
並設有但書，35歲後才能動用。戴勝益說，留給子女各幾千萬元，雖然不多，
但他們已比其他人幸運多了，35歲前希望他們靠自己打拚。
捐出的股票中，50%的股息每年約3千萬元，
成立「戴水（戴勝益父親戴芳與母親黃水剩）清寒獎助學金」，
這筆錢能提供5千至6千位貧童，每人每年5千元，差不多是國小學童上下學期的學雜費。
另外30%，股息每年將近1,500萬到2千多萬元，成立「戴勝益同仁安心基金會」，
如有罹患重症、意外而傷殘的員工，王品願意照顧他們一輩子。
至於自己與妻子所剩的金錢，戴勝益自我調侃表示，：以他這麼會花錢，
應該夠兩夫妻用到最後。戴勝益說，這樣賺錢才有意思，不只為自己打拚，
而是為社會努力。
戴勝益小傳
在清苦中成長
台灣光復不久後，大部份的家庭，日子過得都很清苦，我家也是如此！ 從小生長在台中清水鄉下，家庭成員眾多，也無任何恆產，平時生活所需，
全靠父親外出作點小生意度日。因為六個子女的嗷嗷待哺，生活重擔讓雙親備感壓力，
但清苦日子，卻培養出異於他人深厚的手足感情。
日子雖然過的辛苦，但母親從沒有忽略過對我們的教導。母親一直是我 家庭 老師，
她對我的教導，開啟我的學習之路。在我還未上小學時，母親就握著我的小手，
一筆一劃的教我用鉛筆寫出「戴勝益」三個字。
在小學入學前，母親就教我學會寫1到100。在每學期暑假時，更提前教我九九乘法表、
雞兔問題、植樹問題、乘除運用等。一直到我國小畢業，母親才放下 家庭 老師角色，
因為初中課程，已遠遠超過母親所能夠教導我的程度了。
創業維艱
民國68年，服完兵役要踏入社會，順理成章的進入三勝製帽家族事業。許多家族企業，
兄弟在事業上有所表現後，情感反不如創業之初的堅定，為避免手足之情生變，民國82年，
毅然離開三勝、離開副總的職務，選擇挑戰單飛，步上創業之路，希望能脫離父兄的庇蔭。
「有能力的人，獨立出來也能發展。」是當時離開父兄羽翼下所抱持的信念，
我選擇了一條顛簸的創業路，經歷了人生最大、也最艱辛的考驗。
經過「九死一生」（九次不同行業的失敗）的創業，現在回想起來，
猶如一場人生「浩劫」。負債2億元、跑了五年3點半的慘痛經驗，每天到3點半的那一刻，
就像熱鍋螞蟻般難熬，只要過了3點半的「生死關卡」，就像雨過天晴的輕鬆，
因為「明天的債，明天再籌吧」！
細數創立的九個事業，有ㄅㄧㄅㄧ樂園、阿拉丁樂園董事長、呼啦樂園、嘟嘟樂園、
台灣金氏世界紀錄博物館、一品肉粽餐飲、全國牛排館、
外蒙古全羊餐廳和專門辦演唱會的經紀公司等，如今這些事業早已不在，「雜亂，
沒有專注本業」的創業路，讓我走過宛如現代版「國父革命」的創業路，直到第十次創業，
才終告成功！
這種散彈打鳥的創業過程，在創業第一年，就賺進我人生的第一桶金，
但也因為「失焦」作法，讓賺進的一億元，很快就變成負債2億元，和達十年的債務歲月。
人人都有機會當老闆
直到1990年，台中王品第一家店成立，這種不同於半生熟的西式牛排，
一種經過特殊牆料醃浸的頂級牛排，一推出就廣受消費者喜愛，除了奠定日後成功基礎，
也藉此複製出西堤與陶板屋等品牌的出現。
全體同仁十餘年努力下，目前王品集團擁有王品、西堤、陶板屋、原燒、聚、ikki，
夏慕尼、品田及丰華等九個品牌，大陸和台灣共有八十多家直營店，去年營業額達35億台幣，員工人數從早期的幾百人，到現在的4300人，而股東成員從最早期的數十位，
擴充到現在約160人。
同仁的「入股分紅」制度和對同仁的徹底授權與尊重，是王品集團成長的二大重要因素，同仁只要努力，「人人都有機會當老闆」，是集團鼓勵和回饋同仁最直接的方式，
同仁創業不須冒著失敗的風險，就可以嚐到「利潤共享」的成果。
塑造出一家人般、一起打拚、一起收獲的企業文化。
現在擁有九大品牌的王品集團，一路走來「聚焦」在餐飲事業，以往市場定位以高、
中價位產品為主力，今年更加入低價日式豬排、咖哩的「品田牧場」新品牌，
讓消費者有更多元的餐飲選擇。
未來，王品集團將計畫一年推出一個新品牌，預計達2030時，王品將在全球設有一萬家店，努力打造新的王品餐飲版圖。
高中畢業就離家北上的戴勝益，曾為了重考而在補習班苦讀一年。「高中時，台灣經濟起飛， 全家人日夜都在拚經濟，導致我功課日漸下滑，最後以5分之差，沒有吊上車尾。」但也因此，
他知道自己實力不差，再拚一年一定有好成績。
隔年，戴勝益以第二志願考上台大中文系，父母高興得殺豬大宴賓客。大學四年，
戴勝益過得充實難忘，他笑說天天都像在宿舍開Party，與同學聯誼嬉戲、快樂學習，畢業後，
他依父母期望，回老家繼承家業。
在父親一手創設的「三勝製帽」工作十餘年，他察覺許多家族企業會出現爭家產的問題，
為避免手足情誼生變，他毅然離開三勝，放棄父親給他的優渥環境，單飛創業。
九次創業失敗 負債上億
戴勝益的創業歷程相當戲劇性，三、四、五年級生或許聽過他過去的事業：ㄅㄧㄅㄧ樂園、
阿拉丁樂園、呼啦樂園、嘟嘟樂園、台灣金氏世界紀錄博物館、一品肉粽餐飲、全國牛排館、
外蒙古全羊餐廳等。他笑說自己像國父革命一樣，創業到第10次終於成功。
和許多企業家不同的是，戴勝益不避談過去的失敗經驗，因為他覺得當時縱使跌倒，姿勢還是很優美。
經營嘟嘟樂園第一年，胸懷壯志的他，首開風氣之先，邀請「小虎隊」代言遊樂園，並上電視打廣告，喊出「一票玩到底」，輕鬆賺進一億多元。可是，接連開了三家遊樂園，卻很快負債一億多元。
「遊樂園收起來時，是我人生路上最大的挫折！當時，每個月必須付的利息大約100多萬元，
每天我最高興的時間，就是下午3點31分（表示當天支票過關了），直到晚上12點之前都非常快樂，但一過12點，我又開始煩惱：隔天該如何籌錢過關？」
接二連三的的創業挫敗，龐大的負債壓力接踵而來，但他沒有逃避，放下身段向朋友借錢，
戴勝益感謝好友不離不棄。「大學時儘管生活『放蕩』，但後來發現，
似乎無形中做對三件事──對朋友有情有義、幾乎不拒絕朋友、盡量幫助有需要的朋友，
因此日後投資事業，朋友都願意無條件把錢借給我。」他也擬定還債計劃，同時積極思考如何重新再站起。
這種煎熬和痛苦，前後大約持續4年，直到經營王品牛排，事業逐漸起色，才將負債逐一還清。
「經過這件事，我發誓：從此再也不負債、借錢！」
不服輸的個性 在挫敗中找到向上力量
戴勝益說到做到，如今王品集團在台灣有八個品牌，在中國有三個品牌，
穩居國內連鎖餐飲集團的龍頭寶座，但每天採購的食材、原物料，一律付現，不但大受廠商歡迎，
樂於提供最新鮮、品質最佳的材料，且主動降價讓王品具競爭優勢，讓彼此雙贏。
回顧來時路，戴勝益坦言性格中有股不服輸的個性，所以從不相信命定風水之說，更不相信術士之言，總能在挫敗中找到積極向上的力量。
例如他國中時，有次運動跌倒腦震盪，過了一星期，左耳漸漸失聰，害他常聽錯司令台上師長指示，無法扮演好班長角色。他主動 向 老師請辭，但下定決心：「日後我要做發號司令的決策者，
不做聽命於人的順從者，耳朵聽不到沒多大關係。」
再如他剛開創王品牛排時，為了替台灣人爭一口氣，主動飛到英國，
成功爭取金氏世界紀錄博物館在台灣設立分館。結果第一年參觀人潮很多，第二年人潮變少，
第三年幾乎門可羅雀。戴勝益看收支損益剛好平衡，立刻把博物館收起來，同時立下志願：
「將來要做的事業，一定要客人愈來愈多，而不是像遊樂園、金氏博物館般，上門的顧客愈來愈少。」
這個由挫折轉化的信念，果然支持著戴勝益，在餐飲業實踐了這個理想。
要懂得解決問題 不要無頭緒嚇自己
「人家都說血型B型的人比較樂觀，其實B型的人分兩種，一種是樂天開朗，
另一種就是像我這種『隱性的樂觀者』，遇到事情一樣會猶豫不決、擔心許多，甚至憂鬱徬徨。」
這時，戴勝益會鼓舞自己：從一個人煩惱的事情，就可知曉其心胸及未來成就的大小，換言之，
小事不必花時間煩惱，大事光煩惱也無益，只要想辦法在最短時間把事情解決，一切就雨過天晴。
戴勝益分享他解決事情的撇步，是把解決煩惱的方式，分成「上策」、「中策」、
「下策」及「放棄」四種方法加以思考，並依數據分析整件事情對自己的損害程度，
瞭解問題的嚴重性及急迫性，而不是漫無頭緒的嚇自己。
待同仁如家人 鼓勵同仁自我提升
戴勝益帶領團隊還有一大特色，就是他希望同仁努力達成的目標，通常自己會先帶頭做，甚至嚴以律己律人。
像王品有所謂「 憲 法」，規定員工不得收受價值超過100元的餽贈、同仁親戚禁止入公司任職等龜毛條款。
嚴格之餘，他也視同仁為「家人」，時時想著如何為員工增加更多福利。
他視同仁為「家人」，導因於多年前一個「許媽媽事件」，給了他很大的衝擊。
許媽媽是王品牛排的計時洗碗工，為貼補家用，每天晚上10點多下班後，還要撿拾寶特瓶變賣，
不幸在一次下班途中，為撿拾回收物，被大卡車輾死。
戴勝益回想，「如果員工是我的家人，為什麼家人每天上班不夠，還要撿拾回收物才夠生活，
我卻出入名車、名牌，這樣怎算是一家人？」從此他褪下LV名牌公事包、辭退司機，每天徒步，
搭乘大眾運輸工具上班，縮小公司的階級落差，力行儉樸生活。
由於同仁就像家人，他不希望家人變成「只會工作賺錢的大老粗」，因此要求大家每個月統計評比：「對自己的健康和素養投資了多少」，並公布於公司網站，激勵同仁隨時睜開眼、耳、鼻、舌及心靈，邁開雙腳走出去，接納新事物，也敢於冒險。
推動300分競賽 欣賞許文龍的謙遜
他在公司推動「300分」競賽，以爬百嶽、遊百國、吃百家餐廳，鼓勵同仁開闊眼界，自我提升。
今年初起，又增加：每人一輩子一定要吃100顆米其林星餐廳、每年至少參加2次藝文活動，
而且不能是公司招待的場次，一定要自己出錢的活動才算，藉以鼓勵同仁提升美感與素養。
戴勝益認為，每個人一生應有一個典範去追尋，他心中的典範人物是奇美董事長許文龍，說起偶像，他開心地分享幾次互動的經驗。有次他邀請許文龍到公司演講，會後80多歲的許文龍，
堅持一一和台下的王品主管握手，戴勝益當下很感動，敬佩一個事業如此成功的人，仍這麼謙虛待人， 他期許自己也像許文龍成為一個成功又謙遜的企業家
這個決定已獲太太及子女同意。戴勝益說，王品股票上市在即，
自己能分萬餘張股票，他內心浮現，自己何德何能擁有這些財富？
這是同仁打拚與客人肯定換來的。
去年11月，戴勝益花了7天登奇萊山，前4天他都不說話，第5天卻想通了。
他決定捐出80%股票，10%（市值近新台幣1億）留給自己，兩子女各5%。
下決定後，戴勝 益向 太太報告，她1分鐘內立刻同意。對留美的兩子女也說明他的決定，
並設有但書，35歲後才能動用。戴勝益說，留給子女各幾千萬元，雖然不多，
但他們已比其他人幸運多了，35歲前希望他們靠自己打拚。
捐出的股票中，50%的股息每年約3千萬元，
成立「戴水（戴勝益父親戴芳與母親黃水剩）清寒獎助學金」，
這筆錢能提供5千至6千位貧童，每人每年5千元，差不多是國小學童上下學期的學雜費。
另外30%，股息每年將近1,500萬到2千多萬元，成立「戴勝益同仁安心基金會」，
如有罹患重症、意外而傷殘的員工，王品願意照顧他們一輩子。
至於自己與妻子所剩的金錢，戴勝益自我調侃表示，：以他這麼會花錢，
應該夠兩夫妻用到最後。戴勝益說，這樣賺錢才有意思，不只為自己打拚，
而是為社會努力。
戴勝益小傳
在清苦中成長
台灣光復不久後，大部份的家庭，日子過得都很清苦，我家也是如此！ 從小生長在台中清水鄉下，家庭成員眾多，也無任何恆產，平時生活所需，
全靠父親外出作點小生意度日。因為六個子女的嗷嗷待哺，生活重擔讓雙親備感壓力，
但清苦日子，卻培養出異於他人深厚的手足感情。
日子雖然過的辛苦，但母親從沒有忽略過對我們的教導。母親一直是我 家庭 老師，
她對我的教導，開啟我的學習之路。在我還未上小學時，母親就握著我的小手，
一筆一劃的教我用鉛筆寫出「戴勝益」三個字。
在小學入學前，母親就教我學會寫1到100。在每學期暑假時，更提前教我九九乘法表、
雞兔問題、植樹問題、乘除運用等。一直到我國小畢業，母親才放下 家庭 老師角色，
因為初中課程，已遠遠超過母親所能夠教導我的程度了。
創業維艱
民國68年，服完兵役要踏入社會，順理成章的進入三勝製帽家族事業。許多家族企業，
兄弟在事業上有所表現後，情感反不如創業之初的堅定，為避免手足之情生變，民國82年，
毅然離開三勝、離開副總的職務，選擇挑戰單飛，步上創業之路，希望能脫離父兄的庇蔭。
「有能力的人，獨立出來也能發展。」是當時離開父兄羽翼下所抱持的信念，
我選擇了一條顛簸的創業路，經歷了人生最大、也最艱辛的考驗。
經過「九死一生」（九次不同行業的失敗）的創業，現在回想起來，
猶如一場人生「浩劫」。負債2億元、跑了五年3點半的慘痛經驗，每天到3點半的那一刻，
就像熱鍋螞蟻般難熬，只要過了3點半的「生死關卡」，就像雨過天晴的輕鬆，
因為「明天的債，明天再籌吧」！
細數創立的九個事業，有ㄅㄧㄅㄧ樂園、阿拉丁樂園董事長、呼啦樂園、嘟嘟樂園、
台灣金氏世界紀錄博物館、一品肉粽餐飲、全國牛排館、
外蒙古全羊餐廳和專門辦演唱會的經紀公司等，如今這些事業早已不在，「雜亂，
沒有專注本業」的創業路，讓我走過宛如現代版「國父革命」的創業路，直到第十次創業，
才終告成功！
這種散彈打鳥的創業過程，在創業第一年，就賺進我人生的第一桶金，
但也因為「失焦」作法，讓賺進的一億元，很快就變成負債2億元，和達十年的債務歲月。
人人都有機會當老闆
直到1990年，台中王品第一家店成立，這種不同於半生熟的西式牛排，
一種經過特殊牆料醃浸的頂級牛排，一推出就廣受消費者喜愛，除了奠定日後成功基礎，
也藉此複製出西堤與陶板屋等品牌的出現。
全體同仁十餘年努力下，目前王品集團擁有王品、西堤、陶板屋、原燒、聚、ikki，
夏慕尼、品田及丰華等九個品牌，大陸和台灣共有八十多家直營店，去年營業額達35億台幣，員工人數從早期的幾百人，到現在的4300人，而股東成員從最早期的數十位，
擴充到現在約160人。
同仁的「入股分紅」制度和對同仁的徹底授權與尊重，是王品集團成長的二大重要因素，同仁只要努力，「人人都有機會當老闆」，是集團鼓勵和回饋同仁最直接的方式，
同仁創業不須冒著失敗的風險，就可以嚐到「利潤共享」的成果。
塑造出一家人般、一起打拚、一起收獲的企業文化。
現在擁有九大品牌的王品集團，一路走來「聚焦」在餐飲事業，以往市場定位以高、
中價位產品為主力，今年更加入低價日式豬排、咖哩的「品田牧場」新品牌，
讓消費者有更多元的餐飲選擇。
未來，王品集團將計畫一年推出一個新品牌，預計達2030時，王品將在全球設有一萬家店，努力打造新的王品餐飲版圖。
高中畢業就離家北上的戴勝益，曾為了重考而在補習班苦讀一年。「高中時，台灣經濟起飛， 全家人日夜都在拚經濟，導致我功課日漸下滑，最後以5分之差，沒有吊上車尾。」但也因此，
他知道自己實力不差，再拚一年一定有好成績。
隔年，戴勝益以第二志願考上台大中文系，父母高興得殺豬大宴賓客。大學四年，
戴勝益過得充實難忘，他笑說天天都像在宿舍開Party，與同學聯誼嬉戲、快樂學習，畢業後，
他依父母期望，回老家繼承家業。
在父親一手創設的「三勝製帽」工作十餘年，他察覺許多家族企業會出現爭家產的問題，
為避免手足情誼生變，他毅然離開三勝，放棄父親給他的優渥環境，單飛創業。
九次創業失敗 負債上億
戴勝益的創業歷程相當戲劇性，三、四、五年級生或許聽過他過去的事業：ㄅㄧㄅㄧ樂園、
阿拉丁樂園、呼啦樂園、嘟嘟樂園、台灣金氏世界紀錄博物館、一品肉粽餐飲、全國牛排館、
外蒙古全羊餐廳等。他笑說自己像國父革命一樣，創業到第10次終於成功。
和許多企業家不同的是，戴勝益不避談過去的失敗經驗，因為他覺得當時縱使跌倒，姿勢還是很優美。
經營嘟嘟樂園第一年，胸懷壯志的他，首開風氣之先，邀請「小虎隊」代言遊樂園，並上電視打廣告，喊出「一票玩到底」，輕鬆賺進一億多元。可是，接連開了三家遊樂園，卻很快負債一億多元。
「遊樂園收起來時，是我人生路上最大的挫折！當時，每個月必須付的利息大約100多萬元，
每天我最高興的時間，就是下午3點31分（表示當天支票過關了），直到晚上12點之前都非常快樂，但一過12點，我又開始煩惱：隔天該如何籌錢過關？」
接二連三的的創業挫敗，龐大的負債壓力接踵而來，但他沒有逃避，放下身段向朋友借錢，
戴勝益感謝好友不離不棄。「大學時儘管生活『放蕩』，但後來發現，
似乎無形中做對三件事──對朋友有情有義、幾乎不拒絕朋友、盡量幫助有需要的朋友，
因此日後投資事業，朋友都願意無條件把錢借給我。」他也擬定還債計劃，同時積極思考如何重新再站起。
這種煎熬和痛苦，前後大約持續4年，直到經營王品牛排，事業逐漸起色，才將負債逐一還清。
「經過這件事，我發誓：從此再也不負債、借錢！」
不服輸的個性 在挫敗中找到向上力量
戴勝益說到做到，如今王品集團在台灣有八個品牌，在中國有三個品牌，
穩居國內連鎖餐飲集團的龍頭寶座，但每天採購的食材、原物料，一律付現，不但大受廠商歡迎，
樂於提供最新鮮、品質最佳的材料，且主動降價讓王品具競爭優勢，讓彼此雙贏。
回顧來時路，戴勝益坦言性格中有股不服輸的個性，所以從不相信命定風水之說，更不相信術士之言，總能在挫敗中找到積極向上的力量。
例如他國中時，有次運動跌倒腦震盪，過了一星期，左耳漸漸失聰，害他常聽錯司令台上師長指示，無法扮演好班長角色。他主動 向 老師請辭，但下定決心：「日後我要做發號司令的決策者，
不做聽命於人的順從者，耳朵聽不到沒多大關係。」
再如他剛開創王品牛排時，為了替台灣人爭一口氣，主動飛到英國，
成功爭取金氏世界紀錄博物館在台灣設立分館。結果第一年參觀人潮很多，第二年人潮變少，
第三年幾乎門可羅雀。戴勝益看收支損益剛好平衡，立刻把博物館收起來，同時立下志願：
「將來要做的事業，一定要客人愈來愈多，而不是像遊樂園、金氏博物館般，上門的顧客愈來愈少。」
這個由挫折轉化的信念，果然支持著戴勝益，在餐飲業實踐了這個理想。
要懂得解決問題 不要無頭緒嚇自己
「人家都說血型B型的人比較樂觀，其實B型的人分兩種，一種是樂天開朗，
另一種就是像我這種『隱性的樂觀者』，遇到事情一樣會猶豫不決、擔心許多，甚至憂鬱徬徨。」
這時，戴勝益會鼓舞自己：從一個人煩惱的事情，就可知曉其心胸及未來成就的大小，換言之，
小事不必花時間煩惱，大事光煩惱也無益，只要想辦法在最短時間把事情解決，一切就雨過天晴。
戴勝益分享他解決事情的撇步，是把解決煩惱的方式，分成「上策」、「中策」、
「下策」及「放棄」四種方法加以思考，並依數據分析整件事情對自己的損害程度，
瞭解問題的嚴重性及急迫性，而不是漫無頭緒的嚇自己。
待同仁如家人 鼓勵同仁自我提升
戴勝益帶領團隊還有一大特色，就是他希望同仁努力達成的目標，通常自己會先帶頭做，甚至嚴以律己律人。
像王品有所謂「 憲 法」，規定員工不得收受價值超過100元的餽贈、同仁親戚禁止入公司任職等龜毛條款。
嚴格之餘，他也視同仁為「家人」，時時想著如何為員工增加更多福利。
他視同仁為「家人」，導因於多年前一個「許媽媽事件」，給了他很大的衝擊。
許媽媽是王品牛排的計時洗碗工，為貼補家用，每天晚上10點多下班後，還要撿拾寶特瓶變賣，
不幸在一次下班途中，為撿拾回收物，被大卡車輾死。
戴勝益回想，「如果員工是我的家人，為什麼家人每天上班不夠，還要撿拾回收物才夠生活，
我卻出入名車、名牌，這樣怎算是一家人？」從此他褪下LV名牌公事包、辭退司機，每天徒步，
搭乘大眾運輸工具上班，縮小公司的階級落差，力行儉樸生活。
由於同仁就像家人，他不希望家人變成「只會工作賺錢的大老粗」，因此要求大家每個月統計評比：「對自己的健康和素養投資了多少」，並公布於公司網站，激勵同仁隨時睜開眼、耳、鼻、舌及心靈，邁開雙腳走出去，接納新事物，也敢於冒險。
推動300分競賽 欣賞許文龍的謙遜
他在公司推動「300分」競賽，以爬百嶽、遊百國、吃百家餐廳，鼓勵同仁開闊眼界，自我提升。
今年初起，又增加：每人一輩子一定要吃100顆米其林星餐廳、每年至少參加2次藝文活動，
而且不能是公司招待的場次，一定要自己出錢的活動才算，藉以鼓勵同仁提升美感與素養。
戴勝益認為，每個人一生應有一個典範去追尋，他心中的典範人物是奇美董事長許文龍，說起偶像，他開心地分享幾次互動的經驗。有次他邀請許文龍到公司演講，會後80多歲的許文龍，
堅持一一和台下的王品主管握手，戴勝益當下很感動，敬佩一個事業如此成功的人，仍這麼謙虛待人， 他期許自己也像許文龍成為一個成功又謙遜的企業家
星期五, 7月 02, 2010
馬英九領軍成立全球經濟戰略小組 督導政院招商專案小組
馬英九說，政府將會推出培元固本方案，改變台灣在經濟舞台上角色，他責成行政院成立「全球招商專案小組」，將在國安會下成立「全球經濟戰略小組」，以督導追蹤。
馬英九說，政府將會推出培元固本方案，改變台灣在經濟舞台上角色，他責成行政院成立「全球招商專案小組」，3個月內由相關部會經濟部、財政部、金管會等單位完成對美、歐、日招商工作。
馬英九認為，政府還將推動吸引台商回台投資，並定期檢討招商成效，他指出，現階段國內投資相當不振，其實台灣民間有充裕資金，如何導引投入30多項政府方案，是未來努力方向。
馬英九還提出，他將在國安會下成立「全球經濟戰略小組」，以督導追蹤，包括創新招商投資具體行動計畫，透過這樣的機制把相關力量整合，發揮更大效果，希望立法院盡快審議通過ECFA。
馬英九進一步闡述，即使是起跑點一樣，如果體質不好、體力不強，還是一樣跑不贏別人，ECFA只是基本把台灣經濟振興方法之一，「千萬不要認為，簽ECFA就可高枕無憂，以後都是幸福快樂的日子。」他說，政府要趕快重新檢討，提振招式用老的政策。
馬英九分析，台灣有非常優越的地理位置，勤奮進取的國民，開放民主的社會，和多元優質的教育，很早就能往前進，可是在他執政前，優勢都被鎖住、卡住，他用「身上掛滿枷鎖，無法把優勢發揮」來形容。
馬英九說，他上任後朝開放方向走，降低遺贈稅、營所稅開放陸客來台，和日本、大陸洽簽國內機場航約，「打開台灣的任督二脈，把脖子上枷鎖一項項拿開，
把台灣經濟，裝上翅膀，有機會振翅高飛，讓台灣經濟高飛。」
馬英九認為，接下來的關鍵是如何壯大國內經濟，加強投資，吸引國內外資金來台，如果不好好招商、引資，投資不振要想提高國民所得或就業率都做不到。
馬英九說，政府提出愛台十二項建設、六項新興產業、四大新興智慧型產業、十項重點服務業等，將來台灣產品可免稅賣到大陸去，再透過法令加強創新工作，通過產創條例促進投資，政府還將工研院、資策會、中科院等研發機構整合起來，提升台灣創新能力，加強服務業附加價值，發展綠能產業、資訊通訊產業。
馬英九指出，將推動產業往下紮根，推動台灣成為工業大國，並開發關鍵技術，這是台灣「轉骨、轉大人」的重要關鍵，ECFA在此扮演推波助瀾的角色，不過政府還是要為適應不良做準備，政府先前編列10年950億元對弱勢產業輔導，不過17項弱勢產業在早收清單中1項都沒有。
試問台灣基礎建設夠完整來支持更高的經濟成長....使用那麼多年的中山高 坑坑洞洞的 中正機場的空橋 中正機場流動攤販 (為什麼有...原因呢?)人口問題不只經濟還有社會福利 還有種種要邁入已開發國家都不應發生的事
馬步要蹲好才不會摔倒
馬英九說，政府將會推出培元固本方案，改變台灣在經濟舞台上角色，他責成行政院成立「全球招商專案小組」，3個月內由相關部會經濟部、財政部、金管會等單位完成對美、歐、日招商工作。
馬英九認為，政府還將推動吸引台商回台投資，並定期檢討招商成效，他指出，現階段國內投資相當不振，其實台灣民間有充裕資金，如何導引投入30多項政府方案，是未來努力方向。
馬英九還提出，他將在國安會下成立「全球經濟戰略小組」，以督導追蹤，包括創新招商投資具體行動計畫，透過這樣的機制把相關力量整合，發揮更大效果，希望立法院盡快審議通過ECFA。
馬英九進一步闡述，即使是起跑點一樣，如果體質不好、體力不強，還是一樣跑不贏別人，ECFA只是基本把台灣經濟振興方法之一，「千萬不要認為，簽ECFA就可高枕無憂，以後都是幸福快樂的日子。」他說，政府要趕快重新檢討，提振招式用老的政策。
馬英九分析，台灣有非常優越的地理位置，勤奮進取的國民，開放民主的社會，和多元優質的教育，很早就能往前進，可是在他執政前，優勢都被鎖住、卡住，他用「身上掛滿枷鎖，無法把優勢發揮」來形容。
馬英九說，他上任後朝開放方向走，降低遺贈稅、營所稅開放陸客來台，和日本、大陸洽簽國內機場航約，「打開台灣的任督二脈，把脖子上枷鎖一項項拿開，
把台灣經濟，裝上翅膀，有機會振翅高飛，讓台灣經濟高飛。」
馬英九認為，接下來的關鍵是如何壯大國內經濟，加強投資，吸引國內外資金來台，如果不好好招商、引資，投資不振要想提高國民所得或就業率都做不到。
馬英九說，政府提出愛台十二項建設、六項新興產業、四大新興智慧型產業、十項重點服務業等，將來台灣產品可免稅賣到大陸去，再透過法令加強創新工作，通過產創條例促進投資，政府還將工研院、資策會、中科院等研發機構整合起來，提升台灣創新能力，加強服務業附加價值，發展綠能產業、資訊通訊產業。
馬英九指出，將推動產業往下紮根，推動台灣成為工業大國，並開發關鍵技術，這是台灣「轉骨、轉大人」的重要關鍵，ECFA在此扮演推波助瀾的角色，不過政府還是要為適應不良做準備，政府先前編列10年950億元對弱勢產業輔導，不過17項弱勢產業在早收清單中1項都沒有。
試問台灣基礎建設夠完整來支持更高的經濟成長....使用那麼多年的中山高 坑坑洞洞的 中正機場的空橋 中正機場流動攤販 (為什麼有...原因呢?)人口問題不只經濟還有社會福利 還有種種要邁入已開發國家都不應發生的事
馬步要蹲好才不會摔倒
經濟學無用！金融危機以來理論與現實差距過大 洋相盡出
經濟學家及政治學家的想法，無論對或錯，其影響力都比大家以為的還深遠。那些自認實際且可免於任何言論左右的人，事實上常常是先人經濟學家的奴隸－凱恩斯。
《Newsweek》報導，2010 年的今天，幾乎每個人都希望全球政府出手挽救病入膏肓的經濟，沒人希望雙谷底衰退，先前於多倫多舉行的 G20 峰會，討論重點也環繞於此。已開發的 31 個 OECD 國家，其失業人數保持在 4650 萬人的高點，與 2007 年相比上揚達 50%。這不僅僅是人們缺少工作機會，長期的失業將導致工作技能的下滑，引致經濟體的下行及永久的失業。
但是政府還能夠再多做些什麼嗎？仍是未知數。
如同凱恩斯所述，政治領導人其實對以前或現在的經濟學家理論皆充滿了敵意，而且經濟學家自身的意見亦常常相左。
政府一開始對金融危機的因應，包括下砍利率、銀行紓困、經刺計畫等，是避開了蕭條沒錯。但是危機挑戰了所有主要經濟理論的邏輯，包括凱恩斯主義、貨幣主義、理性預期。經濟學頓時間變得搖搖欲墜，它帶來了辯證上的混亂，也為全球政策造成許多的爭議及拉扯。
舉預算來說，是否較大的預算赤字，真如同凱恩斯主張，足以刺激經濟體並創造就業。抑或是齊天高的預算赤字，換來的只是爆炸性的政府債務，陷入了另一個金融危機。
凱恩斯的邏輯看來無甚破綻：若消費者及企業開支疲弱，政府需減稅或增加開支來提振需求。但從現實層面來說，政府的高債務將形成金融及心理上的限制。法國的政府債務為 GDP 的 92%、德國為 82%、英國則為 83%。
這意味著高債務帶來的好處，可能隨著下列事情瓦解：債務飆高使投資人心生疑慮，則借款利率將飆高、且企業將對政府控制預算的能力喪失信心。此外，若銀行資本價值下滑，亦將造成銀行危機。
透過拉高赤字以振興經濟，以及害怕拉高赤字的後果，兩造正在激烈的辯駁拼鬥。
歐巴馬政府曾表示，7870 億美元的經刺計畫，將能創造或挽救 2800 萬份工作機會。或許吧！投資人尚未對美國國債喪失信心，10 年期國債殖利率維持仍保持在 3% 左右。但歐洲情況就沒這麼樂觀，希臘的恐怖債務，使其殖利率大幅上揚。有鑑於此，德國及英國正努力降低赤字，免得面臨如同希臘般的命運。
《金融時報》首席評論員馬丁沃夫認為，節流計畫將損及經濟復甦。諾貝爾經濟獎得主保羅克魯曼也表示，美國經濟體需要更高的赤字，以及更多的經刺計畫。他認為，在此時錙銖必較，只是損及美國的未來。
《Newsweek》報導，2010 年的今天，幾乎每個人都希望全球政府出手挽救病入膏肓的經濟，沒人希望雙谷底衰退，先前於多倫多舉行的 G20 峰會，討論重點也環繞於此。已開發的 31 個 OECD 國家，其失業人數保持在 4650 萬人的高點，與 2007 年相比上揚達 50%。這不僅僅是人們缺少工作機會，長期的失業將導致工作技能的下滑，引致經濟體的下行及永久的失業。
但是政府還能夠再多做些什麼嗎？仍是未知數。
如同凱恩斯所述，政治領導人其實對以前或現在的經濟學家理論皆充滿了敵意，而且經濟學家自身的意見亦常常相左。
政府一開始對金融危機的因應，包括下砍利率、銀行紓困、經刺計畫等，是避開了蕭條沒錯。但是危機挑戰了所有主要經濟理論的邏輯，包括凱恩斯主義、貨幣主義、理性預期。經濟學頓時間變得搖搖欲墜，它帶來了辯證上的混亂，也為全球政策造成許多的爭議及拉扯。
舉預算來說，是否較大的預算赤字，真如同凱恩斯主張，足以刺激經濟體並創造就業。抑或是齊天高的預算赤字，換來的只是爆炸性的政府債務，陷入了另一個金融危機。
凱恩斯的邏輯看來無甚破綻：若消費者及企業開支疲弱，政府需減稅或增加開支來提振需求。但從現實層面來說，政府的高債務將形成金融及心理上的限制。法國的政府債務為 GDP 的 92%、德國為 82%、英國則為 83%。
這意味著高債務帶來的好處，可能隨著下列事情瓦解：債務飆高使投資人心生疑慮，則借款利率將飆高、且企業將對政府控制預算的能力喪失信心。此外，若銀行資本價值下滑，亦將造成銀行危機。
透過拉高赤字以振興經濟，以及害怕拉高赤字的後果，兩造正在激烈的辯駁拼鬥。
歐巴馬政府曾表示，7870 億美元的經刺計畫，將能創造或挽救 2800 萬份工作機會。或許吧！投資人尚未對美國國債喪失信心，10 年期國債殖利率維持仍保持在 3% 左右。但歐洲情況就沒這麼樂觀，希臘的恐怖債務，使其殖利率大幅上揚。有鑑於此，德國及英國正努力降低赤字，免得面臨如同希臘般的命運。
《金融時報》首席評論員馬丁沃夫認為，節流計畫將損及經濟復甦。諾貝爾經濟獎得主保羅克魯曼也表示，美國經濟體需要更高的赤字，以及更多的經刺計畫。他認為，在此時錙銖必較，只是損及美國的未來。
星期三, 6月 30, 2010
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