商業模式圖與技巧
～以下內容摘自 ─Alexander Osterwalder 等 著《獲利世代》早安財經出版，更多精彩內容請閱讀本書
今天，無數前所未見的新商業模式正在湧現。舊產業崩解，全新的產業成形。新興企業挑戰舊勢力，而有些舊勢力則拚命掙扎著重新再造。
請想像一下，貴公司的商業模式在兩年、五年，或十年後，會是什麼樣子？你們會成為業界主角嗎？你們未來遭逢的競爭對手，會不會舞動著可怕的新商業模式，節節進逼？
本書將帶你深入理解商業模式的本質，其中有傳統的商業模式，也包括高風險的新科技商業模式，還有各自不斷變動的創新技巧，並說明如何在競爭激烈的環境中為你的商業模式找出定位，如何一步步重新設計貴公司的商業模式。
當然，你也已經注意到了，這本書不是傳統的策略書或企管書。全書的設計，主要是透過易懂、簡單的視覺形式，來傳達種種你必須知道的要件。書中舉例力求具象化，同時也透過模擬學習營的情境來完善內容，讓你立即就能上手。我們不想寫一本傳統的教戰手冊，而是試著設計出一本能派上用場的實用指南，給渴望設計或重新發明商業模式的前瞻者、開創新局者。我們也努力打造出一本美麗的書，提供你愉悅的「消費」過程。我們希望你享受使用本書的過程，就如同我們享受創作這本書的過程一樣。
另外，還有一個網路社群可以隨時更新補充本書內容（稍後你會發現，這也是本書創作中不可或缺的一環）。由於商業模式創新是一個變化迅速的領域，你可能會希望跨出《獲利世代》書中所談到的種種要素，在網路上尋找新工具。請考慮加入我們這個由企業從業者及研究者（同時也是本書協同製作者）的全球性社群，在這個網路的交流中心，你可以參與有關商業模式的討論，從別人的洞見中學習，並找到作者群所提供的新工具。「商業模式交流中心」的網址是www.BusinessModelGeneration.com/hub。
商業模式創新不是新鮮事。大來卡（Diner Club）於1950年首創信用卡，就是在實踐一種商業模式創新。同樣的情況也發生在全錄（Xerox），該公司於1959年推出影印機租賃及以張計費系統，取得先機。事實上，商業模式創新可以一路遠溯至15世紀：古騰堡（Johannes Gutenberg）為他所發明的印刷機尋求種種應用方式。
但今天，商業模式創新卻以史無前例的規模和速度，在改變產業環境。對創業家、高階主管、顧問、學者而言，都應該趕緊了解這種異常進展所帶來的衝擊。現在該是我們了解商業模式創新，並有條理地處理其挑戰的時候了。
歸根結柢，商業模式創新是要為公司、消費者以及整個社會創造價值，取代過時的模式。蘋果電腦以iPod數位影音播放器和iTunes.com線上商店，創造了一個革命性的新商業模式，該公司也轉型成為線上音樂的龍頭。Skype以所謂的「點對點技術」為基礎所建立的創新商業模式，帶給我們極便宜的越洋電話費率和免費的同平台電話，該公司現在已成為全球最大的越洋電話通訊商。Zipcar提供付費會員按時或按日計費的隨選租車制度，讓城市居民不必自己買車。這些都是因應使用者的新需求，或環保的壓力，所產生的商業模式。孟加拉的鄉村銀行（Grameen Bank）則透過一種創新的商業模式，普遍提供窮人小額貸款，協助改善貧窮。
但我們要如何有系統地發明、創造及實行這些有力量的新商業模式呢？我們要如何質疑、挑戰及轉化老舊過時的模式呢？如果我們自己就是舊勢力，要如何把前瞻性的想法，轉變為開創新局的商業模式，以挑戰既有勢力，或使之重獲活力呢？《獲利世代》企圖提供你答案。
坐而言不如起而行，所以我們採用了一個新模式撰寫這本書。四百七十名「商業模式創新社群」的成員針對書稿提供案例、例證及批評─我們認真對待這些回應。我們的這些經驗，可參見本書最後一章。
■ 定義_商業模式
所謂商業模式，就是描述一個組織如何創造、傳遞及獲取價值的手段與方法
無論是在任何討論、會議或研習營中，要談到商業模式創新，一開始就應該要先對「商業模式」到底是什麼，建立起共識。我們需要一個人人都能理解的「商業模式概念」，以便於敘述與討論。我們必須有相同的出發點，談的是同樣的東西。挑戰在於，這個概念必須簡單、切題，而且一看就能懂，同時又不會將企業運作的複雜性過於簡化。
以下我們將會提出一個概念，讓你可以敘述並徹底想清楚，看看你的組織、你的競爭對手，或任何其他企業的商業模式到底是什麼。這個概念已經過全世界各地的應用與測試，並已實際應用在IBM、愛立信（Ericsson）、德勤（Deloitte）、加拿大政府的公共工程及政府服務部門，還有很多組織。
這個概念可以變成一種共同語言，讓你得以輕易描述並操作種種商業模式，創造出另一種新的策略性模式。若是沒有這種共同語言，我們就很難有系統地檢驗一個商業模式的種種假設，並成功地予以創新。
我們相信，要描述商業模式的最佳方法，就是透過九個構成要素用來顯示一個公司如何賺錢的邏輯。這九個構成要素涵蓋了一個企業的四大主要領域︰顧客、提供產品、基礎設施，以及財務健全程度。商業模式就像一張藍圖，使得策略可以在組織化的結構、流程、系統中順利實行。
■ 新商業模式的創意發想
為既有的商業模式勾勒地圖是一回事；設計一個創新的商業模式又是另一回事。這時需要的，是一個發想過程，先想出大量的商業模式點子，然後成功地從中篩選出最好的幾個出來。這個過程就叫做創意發想。掌握創意發想的技巧很重要，攸關是否能設計出可行的新商業模型。
傳統上，大部分產業都以一種主要的商業模式為特徵。但這個傳統如今已經徹底改變了。現在當我們在設計新的商業模式時，多了很多選擇。今天，不同的商業模式在同一個市場裡競爭，產業之間的界限已經愈來愈模糊─甚至完全消失了。
當我們想創造出新的商業模型時，要面對的一個挑戰，就是別去管現狀，先不考慮是否可行，這樣才能生出真正的新點子。
商業模式創新不能回頭撈寶，因為過往的狀況不太能顯示未來的商業模式可能的樣子；它也不是要關注對手的動向，因為商業模式創新並非抄襲或模仿，而是要開創新的機制以創造價值，帶來收益。因此，商業模式創新是要挑戰正統，設計出具原創性的商業模式，期能符合未滿足的、隱藏的顧客的需求。
要想出新的或更好的選項，就得發想大量的點子，然後進行篩選，挑出可行的組成一個候選名單。因此，創意發想有兩個主要的關鍵詞︰一是想點子，而且愈多愈好；二是整合，經過討論、結合及縮減後，只留下少數幾個可行的選項。這些選項不見得一定要破壞原有的商業模式，也可能是拓展現有商業模式的範疇，以改善競爭力。
關於商業模式的創意發想，有幾個不同的起點。以下我們會探討兩個︰一是利用商業模式圖，找出商業模式創新的核心點；二是利用What if？（假如……會怎樣）的概念。
■ 「假如……會怎樣」，提問的力量
我們往往很難構想出創新的商業模式，因為思路會被現狀所局限。現狀扼殺了想像力。要克服這個問題，可以用「假如……會怎樣」（what if）的提問法，挑戰傳統的種種假設。只要商業模式的組成要素都正確，我們原先以為不可能的事情，說不定其實是可行的。「假如……會怎樣」的提問，能幫我們突破現有模式所構成的限制，刺激、挑戰我們的想法。但這類有趣的提問內容，往往看起來似乎難以執行，讓我們陷入苦惱之中。
例如，一家日報的經理人可能會自問：假如我們停止印刷版，完全轉為數位版，透過亞馬遜的Kindle電子書閱讀器或網際網路，會怎麼樣？這麼做，可能會大幅降低這份報紙的生產成本及物流成本，但也必須彌補失去的紙本廣告收益，而且還要引導讀者過渡到數位通路。
「假如……會怎樣」的提問只是起點。這種提問先讓我們接受挑戰，然後去找出讓這些假定問題行得通的商業模式。當然，有些「假如……會怎樣」的提問，可能因為太誇張而無解；但有的只需要找出正確的商業模式，就能實現。
……買家具的人在大倉庫裡挑選家具組裝包，然後回家自己組裝？今天我們對這樣的狀況已經習以為常，但在宜家（IKEA）家具於1960年代提出這個概念前，卻是無法想像的。
……航空公司不幫自家的飛機買引擎，而是按照引擎運轉的時數付費？這就是勞斯萊斯的模式，他們從一家賠錢的英國製造商變身為服務公司，今天已經是全世界第二大的大型噴射機引擎供應商。
……打電話到世界各地都免費？2003年Skype推出一項服務，讓人們透過網際網路免費打電話。五年後，Skype已經有4億個註冊用戶，總共打了超過1千億通電話。
……汽車製造商不賣車，而是提供汽車共享服務？2008年戴姆勒（Daimler）汽車集團在德國烏爾姆市（Ulm），推出car2go這個實驗性的業務。car2go車隊所屬的車子讓用戶可以在全市各處領車、還車，只要按使用分鐘付費即可。
……個人之間可以互相借錢，而不用跟銀行借？2005年，總部位於英國的Zopa推出網際網路的P2P（個人對個人）借款平台。
……孟加拉的每個村民都有電話？這是小額貸款機構鄉村銀行（Gameen Bank）的合作夥伴鄉村電話（Grameenphone）當初打算達成的目標。那時候，孟加拉還是全世界電話密度最低的地方。但現在，鄉村電話公司已經成為孟加拉繳稅最大戶。
創意發想過程
創意發想過程有好幾種形式，以下簡單介紹一個用來產生創新商業模式選項的一般過程：
1. 團隊組成
關鍵問題：我們這組人是否夠多樣化，可以想出具有新意的商業模式點子？
要實際想出商業模式的新點子，基本條件就是要組織一個正確的創意發想團隊。各成員在年資、年齡、經驗及所代表的業務單位、顧客知識、專長領域等方面，應該要更多元。
2. 進入狀況
關鍵問題：在發想點子之前，應該研究哪些元素？
理想上，創意發想團隊應該要有一個搜集資料的投入期，形式上可以是一般調查、研究現有顧客或可能顧客、仔細探查新的技術，或是評估現有的商業模式。投入期可以長至幾個星期，短至舉辦兩次研習營（參見同理心地圖）。
3. 擴張點子
關鍵問題：針對每個商業模式的構成要素，可以發想出什麼樣的創意？
在這個階段，創意發想團隊要盡量發想，盡可能提出更多的點子。商業模式的九個構成要素，每一個都可以當成發想起點。這個階段的目標是點子的數量，而不是品質。先定出並遵循腦力激盪的規則，可以讓大家只專注在想點子，而不是過早提出批評（參見144頁）。
4. 創意篩選標準
關鍵問題：在篩選商業模式的新點子時，最重要的評估標準是什麼？
在發想出大量點子後，創意發想團隊應該要訂出創意評估的標準，以便將點子篩減到可控制的數量。這個評估標準要針對當時的商業環境，但也可以考量實施時間、潛在收益、可能的顧客阻力以及對競爭優勢的影響。
5. 原型製作
關鍵問題：如果採用這些篩選出的點子，所形成的商業模式會是什麼樣子？
制定出評選標準後，創意發想團隊應該可以把商業模式創新的點子刪減到三至五個。運用商業模式圖，將每個點子視為商業模式原型來討論（參見160頁）。
組成一個多元化的團隊
創意發想的任務，不應該專屬於那些平常被視為「創意型」的人，而是需要一整個團隊的參與。其實在本質上，商業模式創新就是需要企業中不同單位的代表一起參與。商業模式創新是透過探索新的商業模型構成要素，並在各個要素間形成創新連結，從而創造價值，這可能牽涉到商業模式圖的九個構成要素，不論是配銷通路、收益流或關鍵資源。因此，創意發想的過程需要能代表各領域的人貢獻點子。
因此組成正確的團隊，是發想新商業模式點子的關鍵前提，而且不應該只局限於研發部門或規畫單位。多樣化的成員將有助於想出、討論及篩選新點子，可以考慮讓外部人員加入，甚至兒童。除了力求多樣化，還要確保每個人都能學會傾聽他人的意見，並考慮在關鍵討論時，指派一個立場中立的指導員。
一個多樣化的商業模式創新團隊，其所屬成員……
來自不同的業務單位
年齡不同
專長領域不同
資歷不同
經驗不同
文化背景不同
■ 腦力激盪的規則
成功的腦力激盪需要遵循一套規則。執行這些規則，有助於想出最多的有效創意。
聚焦
一開始就要明確地陳述要解決的難題。在理想的情況下，這個陳述應該是跟顧客的某個需求有關。別讓討論離題太遠，隨時把討論拉回難題本身。
執行規則
預先確立腦力激盪的規則，並貫徹執行。最重要的規則就是「先別批評」、「一次談一件事」、「追求點子的數量」、「視覺化」、「鼓勵瘋狂的點子」。這些規則應該由指導員執行。
視覺化思考
把點子寫下來或畫下來，讓每個人都可以看到。一個收集點子的好方法是把點子寫在便利貼上，然後貼在牆壁上。這樣的話，點子就可以移動並重組。
做好準備
在腦力激盪之前，先安排某種與主題相關的活動，讓團隊成員能進入狀況。這些暖身活動可以是實地考察、與顧客討論，或是其他能讓團隊成員沉浸在主題中的手段。
取材自Fast Company雜誌對IDEO總經理Tom Kelley的一篇專訪：〈良好腦力激盪的七個祕密〉
今天，無數前所未見的新商業模式正在湧現。舊產業崩解，全新的產業成形。新興企業挑戰舊勢力，而有些舊勢力則拚命掙扎著重新再造。
請想像一下，貴公司的商業模式在兩年、五年，或十年後，會是什麼樣子？你們會成為業界主角嗎？你們未來遭逢的競爭對手，會不會舞動著可怕的新商業模式，節節進逼？
本書將帶你深入理解商業模式的本質，其中有傳統的商業模式，也包括高風險的新科技商業模式，還有各自不斷變動的創新技巧，並說明如何在競爭激烈的環境中為你的商業模式找出定位，如何一步步重新設計貴公司的商業模式。
當然，你也已經注意到了，這本書不是傳統的策略書或企管書。全書的設計，主要是透過易懂、簡單的視覺形式，來傳達種種你必須知道的要件。書中舉例力求具象化，同時也透過模擬學習營的情境來完善內容，讓你立即就能上手。我們不想寫一本傳統的教戰手冊，而是試著設計出一本能派上用場的實用指南，給渴望設計或重新發明商業模式的前瞻者、開創新局者。我們也努力打造出一本美麗的書，提供你愉悅的「消費」過程。我們希望你享受使用本書的過程，就如同我們享受創作這本書的過程一樣。
另外，還有一個網路社群可以隨時更新補充本書內容（稍後你會發現，這也是本書創作中不可或缺的一環）。由於商業模式創新是一個變化迅速的領域，你可能會希望跨出《獲利世代》書中所談到的種種要素，在網路上尋找新工具。請考慮加入我們這個由企業從業者及研究者（同時也是本書協同製作者）的全球性社群，在這個網路的交流中心，你可以參與有關商業模式的討論，從別人的洞見中學習，並找到作者群所提供的新工具。「商業模式交流中心」的網址是www.BusinessModelGeneration.com/hub。
商業模式創新不是新鮮事。大來卡（Diner Club）於1950年首創信用卡，就是在實踐一種商業模式創新。同樣的情況也發生在全錄（Xerox），該公司於1959年推出影印機租賃及以張計費系統，取得先機。事實上，商業模式創新可以一路遠溯至15世紀：古騰堡（Johannes Gutenberg）為他所發明的印刷機尋求種種應用方式。
但今天，商業模式創新卻以史無前例的規模和速度，在改變產業環境。對創業家、高階主管、顧問、學者而言，都應該趕緊了解這種異常進展所帶來的衝擊。現在該是我們了解商業模式創新，並有條理地處理其挑戰的時候了。
歸根結柢，商業模式創新是要為公司、消費者以及整個社會創造價值，取代過時的模式。蘋果電腦以iPod數位影音播放器和iTunes.com線上商店，創造了一個革命性的新商業模式，該公司也轉型成為線上音樂的龍頭。Skype以所謂的「點對點技術」為基礎所建立的創新商業模式，帶給我們極便宜的越洋電話費率和免費的同平台電話，該公司現在已成為全球最大的越洋電話通訊商。Zipcar提供付費會員按時或按日計費的隨選租車制度，讓城市居民不必自己買車。這些都是因應使用者的新需求，或環保的壓力，所產生的商業模式。孟加拉的鄉村銀行（Grameen Bank）則透過一種創新的商業模式，普遍提供窮人小額貸款，協助改善貧窮。
但我們要如何有系統地發明、創造及實行這些有力量的新商業模式呢？我們要如何質疑、挑戰及轉化老舊過時的模式呢？如果我們自己就是舊勢力，要如何把前瞻性的想法，轉變為開創新局的商業模式，以挑戰既有勢力，或使之重獲活力呢？《獲利世代》企圖提供你答案。
坐而言不如起而行，所以我們採用了一個新模式撰寫這本書。四百七十名「商業模式創新社群」的成員針對書稿提供案例、例證及批評─我們認真對待這些回應。我們的這些經驗，可參見本書最後一章。
■ 定義_商業模式
所謂商業模式，就是描述一個組織如何創造、傳遞及獲取價值的手段與方法
無論是在任何討論、會議或研習營中，要談到商業模式創新，一開始就應該要先對「商業模式」到底是什麼，建立起共識。我們需要一個人人都能理解的「商業模式概念」，以便於敘述與討論。我們必須有相同的出發點，談的是同樣的東西。挑戰在於，這個概念必須簡單、切題，而且一看就能懂，同時又不會將企業運作的複雜性過於簡化。
以下我們將會提出一個概念，讓你可以敘述並徹底想清楚，看看你的組織、你的競爭對手，或任何其他企業的商業模式到底是什麼。這個概念已經過全世界各地的應用與測試，並已實際應用在IBM、愛立信（Ericsson）、德勤（Deloitte）、加拿大政府的公共工程及政府服務部門，還有很多組織。
這個概念可以變成一種共同語言，讓你得以輕易描述並操作種種商業模式，創造出另一種新的策略性模式。若是沒有這種共同語言，我們就很難有系統地檢驗一個商業模式的種種假設，並成功地予以創新。
我們相信，要描述商業模式的最佳方法，就是透過九個構成要素用來顯示一個公司如何賺錢的邏輯。這九個構成要素涵蓋了一個企業的四大主要領域︰顧客、提供產品、基礎設施，以及財務健全程度。商業模式就像一張藍圖，使得策略可以在組織化的結構、流程、系統中順利實行。
■ 新商業模式的創意發想
為既有的商業模式勾勒地圖是一回事；設計一個創新的商業模式又是另一回事。這時需要的，是一個發想過程，先想出大量的商業模式點子，然後成功地從中篩選出最好的幾個出來。這個過程就叫做創意發想。掌握創意發想的技巧很重要，攸關是否能設計出可行的新商業模型。
傳統上，大部分產業都以一種主要的商業模式為特徵。但這個傳統如今已經徹底改變了。現在當我們在設計新的商業模式時，多了很多選擇。今天，不同的商業模式在同一個市場裡競爭，產業之間的界限已經愈來愈模糊─甚至完全消失了。
當我們想創造出新的商業模型時，要面對的一個挑戰，就是別去管現狀，先不考慮是否可行，這樣才能生出真正的新點子。
商業模式創新不能回頭撈寶，因為過往的狀況不太能顯示未來的商業模式可能的樣子；它也不是要關注對手的動向，因為商業模式創新並非抄襲或模仿，而是要開創新的機制以創造價值，帶來收益。因此，商業模式創新是要挑戰正統，設計出具原創性的商業模式，期能符合未滿足的、隱藏的顧客的需求。
要想出新的或更好的選項，就得發想大量的點子，然後進行篩選，挑出可行的組成一個候選名單。因此，創意發想有兩個主要的關鍵詞︰一是想點子，而且愈多愈好；二是整合，經過討論、結合及縮減後，只留下少數幾個可行的選項。這些選項不見得一定要破壞原有的商業模式，也可能是拓展現有商業模式的範疇，以改善競爭力。
關於商業模式的創意發想，有幾個不同的起點。以下我們會探討兩個︰一是利用商業模式圖，找出商業模式創新的核心點；二是利用What if？（假如……會怎樣）的概念。
■ 「假如……會怎樣」，提問的力量
我們往往很難構想出創新的商業模式，因為思路會被現狀所局限。現狀扼殺了想像力。要克服這個問題，可以用「假如……會怎樣」（what if）的提問法，挑戰傳統的種種假設。只要商業模式的組成要素都正確，我們原先以為不可能的事情，說不定其實是可行的。「假如……會怎樣」的提問，能幫我們突破現有模式所構成的限制，刺激、挑戰我們的想法。但這類有趣的提問內容，往往看起來似乎難以執行，讓我們陷入苦惱之中。
例如，一家日報的經理人可能會自問：假如我們停止印刷版，完全轉為數位版，透過亞馬遜的Kindle電子書閱讀器或網際網路，會怎麼樣？這麼做，可能會大幅降低這份報紙的生產成本及物流成本，但也必須彌補失去的紙本廣告收益，而且還要引導讀者過渡到數位通路。
「假如……會怎樣」的提問只是起點。這種提問先讓我們接受挑戰，然後去找出讓這些假定問題行得通的商業模式。當然，有些「假如……會怎樣」的提問，可能因為太誇張而無解；但有的只需要找出正確的商業模式，就能實現。
……買家具的人在大倉庫裡挑選家具組裝包，然後回家自己組裝？今天我們對這樣的狀況已經習以為常，但在宜家（IKEA）家具於1960年代提出這個概念前，卻是無法想像的。
……航空公司不幫自家的飛機買引擎，而是按照引擎運轉的時數付費？這就是勞斯萊斯的模式，他們從一家賠錢的英國製造商變身為服務公司，今天已經是全世界第二大的大型噴射機引擎供應商。
……打電話到世界各地都免費？2003年Skype推出一項服務，讓人們透過網際網路免費打電話。五年後，Skype已經有4億個註冊用戶，總共打了超過1千億通電話。
……汽車製造商不賣車，而是提供汽車共享服務？2008年戴姆勒（Daimler）汽車集團在德國烏爾姆市（Ulm），推出car2go這個實驗性的業務。car2go車隊所屬的車子讓用戶可以在全市各處領車、還車，只要按使用分鐘付費即可。
……個人之間可以互相借錢，而不用跟銀行借？2005年，總部位於英國的Zopa推出網際網路的P2P（個人對個人）借款平台。
……孟加拉的每個村民都有電話？這是小額貸款機構鄉村銀行（Gameen Bank）的合作夥伴鄉村電話（Grameenphone）當初打算達成的目標。那時候，孟加拉還是全世界電話密度最低的地方。但現在，鄉村電話公司已經成為孟加拉繳稅最大戶。
創意發想過程
創意發想過程有好幾種形式，以下簡單介紹一個用來產生創新商業模式選項的一般過程：
1. 團隊組成
關鍵問題：我們這組人是否夠多樣化，可以想出具有新意的商業模式點子？
要實際想出商業模式的新點子，基本條件就是要組織一個正確的創意發想團隊。各成員在年資、年齡、經驗及所代表的業務單位、顧客知識、專長領域等方面，應該要更多元。
2. 進入狀況
關鍵問題：在發想點子之前，應該研究哪些元素？
理想上，創意發想團隊應該要有一個搜集資料的投入期，形式上可以是一般調查、研究現有顧客或可能顧客、仔細探查新的技術，或是評估現有的商業模式。投入期可以長至幾個星期，短至舉辦兩次研習營（參見同理心地圖）。
3. 擴張點子
關鍵問題：針對每個商業模式的構成要素，可以發想出什麼樣的創意？
在這個階段，創意發想團隊要盡量發想，盡可能提出更多的點子。商業模式的九個構成要素，每一個都可以當成發想起點。這個階段的目標是點子的數量，而不是品質。先定出並遵循腦力激盪的規則，可以讓大家只專注在想點子，而不是過早提出批評（參見144頁）。
4. 創意篩選標準
關鍵問題：在篩選商業模式的新點子時，最重要的評估標準是什麼？
在發想出大量點子後，創意發想團隊應該要訂出創意評估的標準，以便將點子篩減到可控制的數量。這個評估標準要針對當時的商業環境，但也可以考量實施時間、潛在收益、可能的顧客阻力以及對競爭優勢的影響。
5. 原型製作
關鍵問題：如果採用這些篩選出的點子，所形成的商業模式會是什麼樣子？
制定出評選標準後，創意發想團隊應該可以把商業模式創新的點子刪減到三至五個。運用商業模式圖，將每個點子視為商業模式原型來討論（參見160頁）。
組成一個多元化的團隊
創意發想的任務，不應該專屬於那些平常被視為「創意型」的人，而是需要一整個團隊的參與。其實在本質上，商業模式創新就是需要企業中不同單位的代表一起參與。商業模式創新是透過探索新的商業模型構成要素，並在各個要素間形成創新連結，從而創造價值，這可能牽涉到商業模式圖的九個構成要素，不論是配銷通路、收益流或關鍵資源。因此，創意發想的過程需要能代表各領域的人貢獻點子。
因此組成正確的團隊，是發想新商業模式點子的關鍵前提，而且不應該只局限於研發部門或規畫單位。多樣化的成員將有助於想出、討論及篩選新點子，可以考慮讓外部人員加入，甚至兒童。除了力求多樣化，還要確保每個人都能學會傾聽他人的意見，並考慮在關鍵討論時，指派一個立場中立的指導員。
一個多樣化的商業模式創新團隊，其所屬成員……
來自不同的業務單位
年齡不同
專長領域不同
資歷不同
經驗不同
文化背景不同
■ 腦力激盪的規則
成功的腦力激盪需要遵循一套規則。執行這些規則，有助於想出最多的有效創意。
聚焦
一開始就要明確地陳述要解決的難題。在理想的情況下，這個陳述應該是跟顧客的某個需求有關。別讓討論離題太遠，隨時把討論拉回難題本身。
執行規則
預先確立腦力激盪的規則，並貫徹執行。最重要的規則就是「先別批評」、「一次談一件事」、「追求點子的數量」、「視覺化」、「鼓勵瘋狂的點子」。這些規則應該由指導員執行。
視覺化思考
把點子寫下來或畫下來，讓每個人都可以看到。一個收集點子的好方法是把點子寫在便利貼上，然後貼在牆壁上。這樣的話，點子就可以移動並重組。
做好準備
在腦力激盪之前，先安排某種與主題相關的活動，讓團隊成員能進入狀況。這些暖身活動可以是實地考察、與顧客討論，或是其他能讓團隊成員沉浸在主題中的手段。
取材自Fast Company雜誌對IDEO總經理Tom Kelley的一篇專訪：〈良好腦力激盪的七個祕密〉
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